A escolha do tipo de layout depende de uma decisão anterior, a escolha do tipo de sistema produtivo. Partindo dessa premissa, empresas que realizam processos contínuos devem optar pelo layout:

Além de compreendermos qual o ciclo de vida do produto/serviço da empresa, é vital sabermos qual é a participação relativa de cada produto/serviço no mercado. A matriz BCG pode ser de grande valia neste momento. Ela é usada para definir prioridades para avançar naquilo que ela tem melhores oportunidades de mercado.

A figura a seguir traz a matriz BCG.

Os significados de cada uma destas fases é:

I – Estrela: produto que necessita de altos investimentos e que tem referencias no mercado, tem grandes potencialidades de mercado;

II – Vaca leiteira: produto que gera alto volume de vendas e de lucros, porém com mercado estagnado não há necessidade de aporte de investimento para ele. Por ter grande participação no mercado ele pode servir como trampolim para os demais produtos da empresa, que precisam ter suas vendas aumentadas;

III – Ponto de interrogação: tem baixo fluxo de caixa, precisa de grandes investimentos e traz pouco retorno sobre os ativos, além de ter baixa participação de mercado. Cuidado, ele pode absorver investimentos e se tornar um abacaxi. Porem, por estar num mercado em franco crescimento pode se tornar estrela (por isso o ponto de interrogação);

IV – Abacaxi: com crescimento de mercado quase nulo, não merece aporte de investimentos. É um produto em fim de vida. Tentar recuperar um produto/serviço abacaxi pode incorrer em prejuízos. Há que se analisar corretamente.

É correto o que se afirma em:

Os tipos de estrutura dos produtos influenciam na complexidade do PCP. Nesse contexto, sabe-se que empresas, como as montadoras de automóveis, onde uma grande quantidade de componentes é agrupada para a obtenção de um número relativamente pequeno de produtos finais utilizam:

Após analisar as decisões de estrutura de processo tanto em empresas de serviço quanto de manufatura, é preciso compreender as três decisões estratégicas de processo, a saber:

I – Envolvimento do cliente: aqui são tomadas decisões quanto ao grau de flexibilidade tanto dos funcionários quanto dos equipamentos. Quanto maior o grau de flexibilidade (capacidade de modificar o fluxo e a capacidade produtiva) mais precisaremos ter funcionários multifuncionais e equipamentos de uso geral, o que nem sempre sai barato, e precisa ser analisado o retorno financeiro disso. Um exemplo são os layouts celulares, que tem a flexibilidade em sua essência.

II – Flexibilidade de recursos: define o quanto o cliente está envolvido com o processo, o quanto ele faz questão de estar fazendo parte de alguma etapa do processo, ou por vontade própria, ou para redução de custos da empresa. Um exemplo clássico são as redes bancárias que permitem que o cliente resolva muitos dos seus problemas por conta própria.

III – Intensidade de capital: quanto maior for o custo do equipamento em relação ao custo da mão de obra maior será a intensidade de capital. Neste século XXI vivemos a 4ª Revolução Industrial que potencializa o aumento substancial do uso de máquinas e equipamentos em detrimento da força humana de trabalho. A intensidade de capital tem ficado mais forte e evidente, onde vemos robôs substituindo operários em larga escala, com grande redução de custos para a empresa.

É correto o que se afirma em:

Uma empresa prestadora de serviços, negócios e projetos contratou um Gestor da Produção para seu departamento de engenharia e a ele foram atribuídas as seguintes tarefas:

I. desenvolver apenas estudos de produtividade para um arranjo físico do setor de robótica em um centro automotivo;

II. desenvolver e gerenciar, no modelo celular, um restaurante por quilo em uma indústria;

III. desenvolver uma nova área de produção em indústria de equipamento hospitalar

Pode(m) ser considerada(s) como projeto(s) APENAS a(s) tarefa(s):

Os sistemas de produção são configurados de acordo com a dimensão do produto final, com a padronização do processo de fabricação e com o volume a ser produzido. Dentre os tipos de sistemas de produção mais comuns, está a produção contínua. São exemplos de empresas que realizam esse tipo de sistema produtivo:

Para que uma empresa atinja uma certa vantagem competitiva (diferencial que os demais concorrentes não tem e que os clientes enxergam e valorizam, agregando valor a marca, ao produto e a empresa em si), ela pode atuar segundo três estratégias genéricas, a saber:

I – Diferenciação: criar um produto/serviço que seja considerado único no âmbito de determinada indústria, onde a empresa se vale da fidelização do cliente, reforçando sua posição de competitividade no mercado;

II – Liderança em custo: o foco aqui é na administração das operações, planejamentos, projetos, etc, com foco total na redução de custos. É o produzir mais barato que meus concorrentes;

III – Enfoque: onde a empresa determina um alvo específico, sobre o qual atuará e fixará suas estratégias competitivas.

É correto o que se afirma em:

É sabido que com o evolução da tecnologia de computação, o MRP tornou-se cada vez mais completo e eficiente. Por conta de tal evolução, ele passou por três importantes fases, que são em ordem cronológica:

O MRP tem uma lógica que parte da previsão de demanda (futuro) e depois vem "explodindo" as necessidades de componentes nível a nível, considerando a quantidade necessária, os níveis de estoque e o lead time para a produção ou a obtenção do estoque incremental. Por isso a lógica do MRP é chamada de:

A Gestão Ambiental tem três abordagens principais: controle da poluição, prevenção da poluição, e abordagem estratégica. Esta última tem especial interesse dos gestores da produção, pois trata de estratégias que afetam sobremaneira as estratégias produtivas.

Posto isto, assinale a alternativa que traz corretamente uma preocupação básica da abordagem estratégica.